Grundlegender Umbau des Medienunternehmens


Im Jahr 2013 gab G+J grünes Licht für einen strategischen Wandel vom Zeitschriftenhaus zum Inhaltehaus.
Die Redaktionen von "Neon", "Nido", "P.M.", "Wunderwelt Wissen" und der "Eltern"-Magazine wurden von München nach Hamburg verlegt.

Auf dieser Website möchten wir Ihnen die Möglichkeit geben, aus heutiger Sicht die damals wesentlichen Botschaften und Inhalte der Strategie von G+J auch heute noch in Ruhe zu lesen und sich darüber zu informieren. Wir möchten verhindern, dass die Möglichkeit der "Nachschau" und Reflektion verloren geht, da die Webseite zur Transformation von G+J abgeschaltet wurde, nachdem die Öffentlichkeit über die Neuigkeiten informiert war.

Nicht vergessen sollte man dabei, dass man im Nachhinein immer schlauer ist... Wir werden auch weiterhin regelmäßig über große und kleine Neuigkeiten und Fortschritte bei der Transformation berichten.

Der Weg vom Zeitschriftenhaus zum Inhaltehaus ist lang und dauert mehrere Jahre. Heute können wir vieles vielleicht besser verstehen und einordnen.


Das Leitbild

Die Eckpfeiler der Strategie

Ziel


  • G+J transformiert vom Zeitschriftenhaus zum Inhaltehaus.

Die Überzeugungen von G+J


  • G+J war überzeugt, dass es für qualitativ hochwertigen Inhalt einen Markt gibt.
  • Das digitale Geschäft gewinnt immer mehr an Bedeutung. Wie man die Chancen der Digitalisierung nutzt, wird entscheidend für den zukünftigen Erfolg sein.
  • Gut gemachte Zeitschriften haben eine gute Zukunft.

Die Eckpfeiler von G+J


  • G+J orientierte sich kompromisslos an den Interessen seiner Leser, Nutzer und Kunden. Das tiefe Verständnis der Kunden und Interessengemeinschaften, ist ihre Kompetenz.
  • Künftige Inhalte müssen für den Lesenden von hoher Relevanz sein. Sie müssen so gut sein, dass niemand, der sich für einen bestimmten Themenbereich interessiert, auf die Inhalte von G+J verzichten kann. Man müsse die Qualität der Produkte ständig verbessern, auch und gerade im Zusammenspiel mit Anwendern und Lesern.
  • G+J dachte radikal in den Inhalten. Das Medium sei sekundär. In Zukunft wollte G+J plattformneutral sein.

Die Umsetzung


  • Nachhaltige und umfassende Digitalisierung: So wie G+J Best in Print als Ziel hatte, müsse G+J auch Best in Digital sein. Dies galt für alle digitalen Angebote, seien es Websites, eMags, Apps oder auch zusätzliche digitale Unternehmen. Im digitalen Bereich werden die Websites und Communities ausgebaut und entsprechend den Bedürfnissen der Communities positioniert. Darüber hinaus werden die Print-Contents und -Marken in die digitale Welt übertragen - in eMags der bestehenden Titel ebenso wie in neu erstellten digitalen Formaten und mobilen Apps.
  • Schaffung zusätzlicher Geschäfte: G+J wollte über ihre Zeitschriften hinaus in weitere Filialen denken und diese weiter ausbauen. Das tiefe und umfassende Wissen der Kunden sollte genutzt werden, um Geschäfte im Zusammenhang mit Inhalten zu tätigen. Handel, Lizenzgeschäfte, kostenpflichtige Dienste etc. G+J wollte weiterhin den Zugang zu den wertvollen Lesern und Nutzern nutzen.
  • Der Beste im Druck war der Anspruch und G+J wollte ihm gerecht werden. G+J wollte in gedruckte Zeitschriften investieren und neue einführen.

Die Rahmenbedingungen


  • Wo jetzt der größte Teil des Geldes verdient und Wachstum in Print und Digital erzielt werden kann, verfügt man über starke Marken und ist in hochattraktiven Segmenten tätig.

Die neuen Communities of Interest

Man richtet seine bestehende Verlagsgruppenorganisation auf mehrere definierte Interessengruppen aus.
Eine Interessengemeinschaft ist eine Gemeinschaft von Menschen, die ein gemeinsames Interesse an einem Themenbereich haben. Innerhalb einer Gemeinschaft gibt es verschiedene Teile und verschiedene Lebenswelten - G+J wollte diese umfassend abdecken. Auf diese Weise sollte der Verlag zu einem unverzichtbaren Teil der Lebenswelten der Gemeinschaften werden.

FAQs

Strategie von G+J

Was ist die Strategie?

Der Wandel von einem Zeitschriftenhaus in ein Inhaltehaus. Das bedeutet, inhaltlich radikal zu denken und sich kompromisslos an den Bedürfnissen und Interessen der Leser, Nutzer und Kunden - unseren Interessengemeinschaften - orientieren. Communities wollte man über alle relevanten Kanäle - Print und Digital - erreichen. Die inhaltliche Kompetenz und das tiefe Wissen über Leser, Nutzer und Kunden sollte es auch ermöglichen, zusätzliche Geschäfte zu tätigen und so zu einem unverzichtbaren Bestandteil des Lebensumfeldes der Communities of Interest zu werden.

Was kann man unter einem Inhaltehaus verstehen?

Damals war G+J im Wesentlichen ein klassisches Zeitschriftenhaus, das auch teilweise in digitalen Kanälen dachte. Durch die Transformation verstand sich G+J als Inhalte-Haus, das den Nutzern hochwertige Inhalte auf allen relevanten Kanälen zur Verfügung stellt.

Man wollte weg vom Denken in "Print" oder "Digital" - als Inhaltehaus denkt man radikal in Sachen Content und orientiert sich kompromisslos an den Interessen und Bedürfnissen der Interessengemeinschaften: Leser, Nutzer und Kunden. Das bedeutet auch, dass das konkrete Medium sekundär wird, man handelt plattformneutral, erstellt hochrelevante Inhalte für das Lebensumfeld der Interessengemeinschaften, erreicht die Leser und Nutzer über alle relevanten Kanäle.

Wie definiert man Inhalte?

Inhalte sollten undogmatisch und umfassender verstanden werden. Es sind Texte unterschiedlichster journalistischer Formen, d.h. von G+J konzipiert, kritisch kommentiert oder gut betreut. Fotogalerien, Videos, aber auch Community-Inhalte, die durch die Vernetzung von Menschen zu Themen entstehen. Die Inhalte sollten extrem stark sein. Man müsse fast besessen von der Qualität sein. An der Philosophie, immer etwas Neues zu wagen, sich immer wieder neu zu erfinden, hat sich nichts geändert. Die Qualitätsstandards von G+J sollten sich nicht ändern.

Wie passt ein Inhaltehaus mit Commerce-Modellen zusammen?

Ein Ziel war es, ein unverzichtbarer Bestandteil des Lebensumfeldes der Interessengemeinschaften zu werden. Als Content-Produzent sei man Experte für die Interessen der Leser und Nutzer und für die Themen, die sie bewegen. Deshalb könne man ihnen die besten Angebote machen. Durch die inhaltliche und teilweise marktführende Position in den einzelnen Interessengruppen hätte G+J eine relevante Reichweite. Man werde nicht in Unternehmen diversifizieren, die von den Interessengemeinschaften getrennt sind. Vielmehr werde man in Zukunft das tiefe und umfassende Wissen der Kunden nutzen, um zusätzliche Geschäfte zu tätigen - Lizenzgeschäft, Handel und Paid Services. Man habe immer den Zugang zu den wertvollen Lesern genutzt und tue dies auch weiterhin, übersetzt in die moderne Welt. Diese Geschäfte entwickle man selbst oder erwerbe sie.

Standen für die Strategie genügend Investitionsmittel zur Verfügung?

Es sollten in den nächsten fünf Jahren zusammen mit den Aktionären mehrere hundert Millionen Euro investiert werden.

Welche Umsatzerwartungen und Ergebniserwartungen gab es?

Die Transformation war als langfristiger Prozess angelegt. Man wisse sehr wohl, dass die nächsten drei bis fünf Jahre Investitionsjahre sein werden. Dies werde sich auch in den Ergebnissen widerspiegeln. Am Ende dieses Prozesses werde ein wertvolles Unternehmen mit klaren Wachstumsaussichten stehen. Rekordumsätze um jeden Preis wären nicht das Ziel, man sparch von einer nachhaltigen Profitabilität.

Organisation

Weshalb wurden Verlagsstrukturen verändert?

G+J wollte über verschiedene Kanäle ein unverzichtbarer Teil des Lebens der Leser und Nutzer für definierte Interessengemeinschaften werden. Dies werde nur gelingen, wenn man die Organisation entsprechend ausrichte. G+J war überzeugt, dass die starken Marken, der radikale Ansatz bei den Inhalten und die konsequente Ausrichtung auf die Interessen und Bedürfnisse der Nutzer zu zahlreichen neuen Produktmöglichkeiten führen werde. Mit der neuen Struktur wollte man an Geschwindigkeit bei der Umsetzung neuer Produkte in Print und Digital gewinnen und effizienter werden.

Warum wurden die Redaktionen und Verlagsfunktionen neu organisiert?

Im Mittelpunkt der Strategie stand die Ausrichtung des Unternehmens auf die Interessengruppen. Dazu sei es notwendig, die Strategie jeder Marke und jedes einzelnen Titels stringent zu koordinieren, um die Leser, Nutzer und Kunden bestmöglich zu erreichen und der zentrale Ansprechpartner für die Communities zu werden. Diese enge Markenführung könne nur durch eine enge, geografisch enge Führung und die direkte Zusammenarbeit mit dem Produktmanagement gewährleistet werden.

Kollegen aus Redaktionen und Verlagen seien bereits hervorragende Experten für ihre jeweiligen Communities. Jeder Mitarbeiter sollte daher ein Übernahmeangebot für den Standort erhalten.

Man betrachte diesen Schritt als zentral. G+J wollte, dass alle Kollegen und Redakteure einer Community in Zukunft in einen engen Austausch treten und aus einer Hand und an einem Ort geführt werden. Als Teil der Knowledge Community sollte P.M. ebenso zu Hamburg gehören wie die Kollegen von NEON und NIDO, die der Stern-Redaktion nahe sein müssen. Und die ELTERN-Gruppe sei eine der stärksten und wichtigsten Gemeinschaften und sollte daher auch von Hamburg aus geführt werden.

Wie wurde der Zweck eines „Publishers“ beschrieben?

Für jede Community of Interest gebe es einen verantwortlichen Publisher. Aufgabe des Verlages sei es, das bestehende analoge Geschäft zu verwalten und auszubauen und gemeinsam mit dem Digital Business Director die Inhalte bestmöglich über alle für die Community relevanten Kanäle hochzuladen. Der Verlag hat einen Überblick über den Markt und reagiert auf die Trends in seinem Fachgebiet - auch über das Printgeschäft oder die etablierten Marken hinaus. Das strategische Management der entsprechenden Community of Interest erfolge gemeinsam mit dem Digital Business Director. Neue Geschäftsmodelle werden gemeinsam von Publisher und Digital Business Director initiiert und beschlossen.

Was sollte der Zweck eines „Digital Business Directors“ sein?

Es gibt einen Digital Business Director, der für jede Interessengemeinschaft verantwortlich ist. Seine Aufgabe ist es, das bestehende digitale Geschäft zu managen und auszubauen und gemeinsam mit dem Verlag die Inhalte bestmöglich über alle für die Community relevanten Kanäle hochzuladen. Der Digital Business Director ist auch für die systematische Suche nach Akquisitionszielen verantwortlich. Das strategische Management der entsprechenden Interessengemeinschaft erfolgt gemeinsam. Neue Geschäftsmodelle werden gemeinsam von Publisher und Digital Business Director initiiert und beschlossen.

Warum wurden „Print“ und „Digital“ in der Organisation getrennt?

G+J hatte zwei Geschäftsbereiche, die von unterschiedlichen Personen geführt werden. Beide Seiten arbeiteten für eine Gemeinschaft zusammen und verstanden sich als echtes Team. Man setze auf Manager, die den Wandel gemeinsam vorantreiben wollen, weil sie die Chancen sehen, die sich daraus ergeben.

Man habe ein Team von herausragenden Persönlichkeiten zusammengestellt.

G+U war stolz darauf, dass man sich fast ausschließlich auf interne Mitarbeiter verlassen könne - das zeige das große Potenzial, das man im Unternehmen haben. Man habe sich bewusst für ein Team entschieden, das sowohl sehr erfahrene Manager als auch junge Kollegen umfasst, die sich bisher in weniger sichtbaren Positionen im Unternehmen bewährt haben.

Wie erklären sich die Communities "Family", "Nachrichten", "Wirtschaft & Besonderes" und "Women"?

Bei der Definition der Communities hätte der Pragmatismus Vorrang vor dem Dogma - mit Blick auf das damals aktuelle Geschäft. Die Community of Interest NEWS umfasste die bisherige STERN-Gruppe. Als zentrale Markenfamilie mit sehr hoher journalistischer und wirtschaftlicher Bedeutung sollte sie auch in Zukunft aus einer Hand geführt werden. Gleiches gelte für die Interessengemeinschaft der Women, die die ehemalige BRIGITTE-Gruppe umfasst. Beide Markenfamilien verfügten neben einer gemeinsamen Markenführung über umfangreiche redaktionelle Schnittstellen. Aus diesem Grund blieben auch NIDO und BRIGITTE MOM in ihren jeweiligen Markenfamilien und wurden nicht der Community "Family" zugeordnet.

Die Interessengemeinschaft WIRTSCHAFT & SPECIAL INTEREST bündele die drei Berliner Titel, die aufgrund der wirtschaftlichen Größe des Unternehmens und der geografischen Nähe künftig unter einem Dach geführt werden. Die Titel könnten nicht sinnvoll einer anderen Community zugeordnet werden.

Wie spiegelte sich die neue Organisation in den Personal- und Servicefunktionen wider?

Die neue Organisation und der Transformationsprozess werde auch neue und veränderte Anforderungen in Teilen für die unterstützenden Bereiche mit sich bringen. Dies könne auch zu inhaltlichen und strukturellen Veränderungen in den Supportbereichen führen. Entsprechende Pläne gäbe es jedoch nicht. An den bestehenden IT-Verantwortlichkeiten ändere sich vorerst nichts.

Was änderte sich mit der neuen Struktur der Redaktionen?

Die neue Struktur hätte keine direkten Auswirkungen auf die Redaktionen in Hamburg; die bisherigen Berichtslinien sollten bestehen bleiben. Die Chefredakteure sollten den Verlagsleitern weiterhin unverändert berichten. Auch das Chefredakteurprinzip bleibe unverändert: Der Chefredakteur sei allein verantwortlich für den redaktionellen Inhalt des Print- und Digitalangebots. Für Kollegen, die von München nach Hamburg ziehen, sollten neue Berichtswege entstehen.

Sollte die neue Organisation mit dem Operational-Excellence-Programm von Bertelsmann verknüpft werden?

Nein.

Gab es Pläne zum Abbau von Arbeitsplätzen, von der Presse geplagte Zahlen, dass noch im Jahr 2013 mehrere hundert Mitarbeiter entlassen werden?

Das sei falsch. Es sei richtig, dass in den kommenden Jahren Mitarbeiter in allen Bereichen schrittweise angepasst werden. Es sei auch wahr, dass dieses Thema G+J immer begleiten werde, wie jedes andere Unternehmen auch. Und im digitalen Bereich werde man seine Mitarbeiterzahl deutlich erhöhen.

Sollte es Weiterbildungen/Umschulungen für Digital-Kompetenz geben?

Wo immer möglich, wolle man es den Kollegen ermöglichen, auf Aktivitäten in digitalen Bereichen umzusteigen. In diesem speziellen Fall werde dies durch eine entsprechende Schulung begleitet. Darüber hinaus diskutiere man die Möglichkeit, zusätzlich zu den vielen bestehenden Kursen spezielle Schulungen zur digitalen Kompetenz anzubieten.

Ausland & Beteiligungen

Inwiefern sollte die neue Organisation die deutschen Beteiligungen (DD+V, MPS) betreffen?

Die Ausrichtung des Verlagsbereichs nach den definierten Communities of Interest sei keine Blaupause für die Beteiligungen.

Welche Rolle spielte das internationale Geschäft für G+J?

G+J sei ein internationales Verlagshaus. Man habe hervorragende, marktführende Positionen in vielen Märkten, und arbeite mit voller Kraft daran, diese zu halten und auszubauen.

Inwiefern betraf die neue Organisation die internationalen Gesellschaften?

Wie auch für die deutschen Beteiligungen galt damals: Die Ausrichtung des deutschen Verlagsbereichs nach den definierten Communities of Interest sei keine Blaupause für das internationale Geschäft und gelte in dieser Form nur für G+J Deutschland.

Jedes Land hätte eine jeweils individuelle Ausgangssituation. Die Märkte, Marktgrößen und -bedingungen seien sehr unterschiedlich, ebenso die Portfolios der Länder. In den kommenden Wochen und Monaten nach der Stellungnahme wollte man in einem engen Austausch mit den Länderverantwortlichen entscheiden, wie man vor Ort die Transformation konkret gestalten werde.

Weiterführende Informationen & Presse

  • SPIEGEL ONLINE berichtete am 10.9.2013 über Details zum Konzernumbau
  • Die ORGANISATION werde an die Communities of Interest angepasst
  • Der TRANSFORMATIONSPROZESS sollte den Wandel vom Zeitschriften- zum Inhaltehaus begleiten
  • Die digitale Innovationsoffensive unter anderem durch Aktionen von GEO und CAPITAL sollte den Startschuss zur strategischen Transformation des Verlags setzen
  • Weitere Informationen in der damaligen PRESSEMITTEILUNG

Pressemitteilung

Pressemitteilung Transformation

Vom Zeitschriftenhaus zum Inhaltehaus. Gruner + Jahr-Vorstand gibt Startschuss zur strategischen Transformation des Verlags

  • G+J startet langfristig angelegten Transformationsprozess vom Zeitschriftenhaus zum Inhaltehaus
  • G+J Deutschland richtet sich nach acht definierten Communities of Interest aus
  • Start einer umfangreichen Produkt- und Innovationsoffensive
  • Gemeinsam mit den Gesellschaftern sind Investitionen in organisches Wachstum und Akquisitionen in Höhe von mehreren hundert Millionen Euro geplant
Hamburg, 10.9.2013 - Der Vorstand der Gruner + Jahr AG hat heute den Startschuss zur Transformation des Verlags von einem klassischen Zeitschriftenhaus in ein Inhaltehaus gegeben.

Der Vorstand geht dabei von drei Prämissen aus: erstens: Es wird auch und gerade in Zukunft einen Markt für hochwertige, relevante Inhalte geben. Zweitens: Das Digital-Geschäft gewinnt rasant an wirtschaftlicher Bedeutung; wie G+J mit den großen Chancen umgeht, wird für den Erfolg entscheidend sein und drittens: G+J betreibt ein hochprofitables und sehr erfolgreiches Zeitschriftengeschäft. Gut gemachte Magazine haben eine große Zukunft – denn Print ist nicht gleich Print.

Dazu Julia Jäkel, Vorstandsvorsitzende G+J: „Viele Magazine von Gruner + Jahr laufen hervorragend, unser Anzeigengeschäft liegt in Deutschland über Vorjahr. Die Auflagen in vielen Segmenten entwickeln sich gut. Neue Magazine haben ihren Platz im Markt gefunden, unsere Flaggschiffe STERN, BRIGITTE, GALA und CAPITAL sind nach redaktionellem Handanlegen auf gutem Weg.“

Die Transformation von G+J ist als langfristiger Prozess angelegt. Das Ziel ist nicht eine kurzfristige Gewinnmaximierung, sondern eine nachhaltige Wertsteigerung des Unternehmens. Basis des neuen Denkens und Handelns bei G+J ist das radikale Denken in Inhalt und die Orientierung an den Interessen der Leser, Nutzer und Kunden.

Gruner + Jahr setzt sich das Ziel, „best in print“ zu sein. Das bedeutet, höchste Maßstäbe an inhaltliche Qualität, Herstellung, Vertrieb und die Anzeigenvermarktung zu legen. Neben der schon begonnenen Erneuerung der Printprodukte und der Investition in neue gedruckte Magazine startet G+J auch eine umfangreiche Produkt- und Innovationsoffensive im Bereich Digital. Im ersten Schritt wird der Verlag die Inhalte seiner Zeitschriften auf Digitalformate übertragen. Hier nutzt G+J die Besonderheit seiner unzähligen, langlebigen Inhalte, wie beispielsweise bei der GEO App. Zudem werden bestehende Inhalte zu einzelnen Themenbereichen neu zusammengestellt und als monothematische eMags zusammengefasst. G+J ist überzeugt, dass sich aus dem konsequenten Denken in Inhalt viele neue Wünsche und Bedürfnisse der Nutzer erschließen lassen und sich daraus neue Produktchancen ergeben. G+J hat bereits heute exzellent im Markt positionierte Websites, in die der Verlag weiter investieren wird, um deren Marktposition zu festigen und auszubauen.

G+J Deutschland richtet sich nach acht definierten Communities of Interest aus

Kern des zukünftigen Geschäfts ist es, den Kunden Inhalte über alle relevanten Plattformen hinweg anzubieten. Dabei gilt der Anspruch, qualitativ hochwertige Inhalte zu erstellen – Inhalte, die so relevant sind, dass Kunden bereit sind, dafür zu bezahlen. Entweder direkt oder indirekt in Form von Anzeigenbuchungen. G+J will über seine Inhalte und Zusatzangebote – Commerce und Paid Services – im Kontext seiner Inhalte zum unverzichtbaren Teil der Lebenswelten der Nutzer in den definierten Communities of Interest werden.

„Das Verständnis unserer Nutzer und Kunden – unserer Communities of Interest – ist die Kernkompetenz des Inhaltehauses G+J“, so Julia Jäkel, Vorstandsvorsitzende G+J.

G+J hat bereits starke Positionen in seinen definierten Communities of Interest und wird diese weiter ausbauen.

G+J Deutschland richtet seine neue Struktur nach den Communities FOOD, LIVING, FAMILY, WOMEN, PEOPLE & FASHION, NEWS, WISSEN sowie WIRTSCHAFT & SPECIAL INTREST aus. In allen acht Communities hat G+J eine gute Ausgangsbasis: G+J kennt seine Nutzer in den einzelnen Bereichen besser als viele andere und ist marktführend oder in einer starken Position.

Hinweis: Zur Organisation von G+J Deutschland in acht Communities of Interest beachten Sie bitte die dazu ebenso heute veröffentlichte Pressemitteilung von G+J.

Ausbau der Geschäfte im Bereich Commerce und Paid Services

G+J nutzt in Zukunft seine tiefe und umfassende Kenntnis der Kunden, um auch Geschäfte im Kontext seiner Inhalte zu betreiben. Deshalb wird G+J auch seine Lizenz-Geschäfte deutlich ausbauen und in Commerce und Paid Services investieren.

Julia Jäkel, Vorstandsvorsitzende G+J: „Als Haus der Inhalte sind wir Experten für die Interessen unserer Leser und Nutzer und für die Themen, die sie bewegen. Daher können wir ihnen die besten Angebote machen. Durch unsere Inhalte und meist marktführende Stellung in einzelnen Communities of Interest haben wir eine relevante Reichweite. Wir werden keine Diversifikation in Geschäfte betreiben, die losgelöst sind von unseren Communities. All unsere Akquisitionen und Investitionen stehen im Zusammenhang mit unseren Inhalten.“

Gemeinsam mit seinen Gesellschaftern wird G+J in den kommenden Jahre mehrere hundert Millionen Euro investieren. Julia Jäkel: „Bertelsmann und die Familie Jahr haben der neuen Vorstandsgeneration viel Vertrauen geschenkt – das prägt unser Miteinander.“

G+J ist ein internationales Haus. G+J hat hervorragende, marktführende Positionen in vielen internationalen Märkten und arbeitet mit voller Kraft daran, diese zu halten und auszubauen. Dies gilt sowohl für die europäischen als auch asiatischen Aktivitäten.

Die Transformation vom Zeitschriften- zum Inhaltehaus ist nicht auf Deutschland beschränkt. Die deutsche Organisation ist jedoch keine Blaupause für die internationalen Aktivitäten oder Beteiligungen. Jedes Land, in dem G+J aktiv ist, hat eine individuelle Ausgangssituation. Die Märkte, Marktgrößen und -bedingungen sind unterschiedlich, ebenso die Portfolios der Länder. In den kommenden Wochen und Monaten wird in einem engen Austausch mit den Länderverantwortlichen entschieden, wie die Transformation länderspezifisch gestaltet wird.

Die Strategie des Vorstandes mündet in ein Leitbild, das sich Gruner + Jahr gegeben hat. Julia Jäkel, Vorstandsvorsitzende G+J: „Wir sind ein Haus der Inhalte. Unsere vielfältigen Inhalte bieten wir über alle relevanten Plattformen an. Grundlage unseres Denkens und Handelns ist die konsequente Orientierung an den Interessen und Bedürfnissen unserer Leser, Nutzer und Kunden. Die tiefe Kenntnis unserer Communities of Interest ermöglicht uns, im Kontext unserer Inhalte auch Zusatzgeschäfte zu entwickeln. Damit wir als Inhalte-Anbieter in der digitalen Welt erfolgreich sind, werden wir unser Unternehmen erneuern.“



Pressemitteilung COI Organisation

Neuorganisation G+J Deutschland in Communities of Interest

  • Verlagsgruppen AGENDA und LIFE werden aufgelöst, neue Organisation verzahnt Print und Digital auf Basis acht definierter Communities of Interest
  • Frank Stahmer und Soheil Dastyari verantworten das Print- und Zusatzgeschäft. Eva-Maria Bauch, Arne Wolter und Oliver von Wersch verantworten das Digitalgeschäft
  • Umsetzung der neuen Struktur zum 1. Oktober 2013
  • Start der Produktoffensive in Print und Digital
Hamburg, 10. September 2013 – Mit dem heute verkündeten Start der Transformation vom Zeitschriften- zum Inhaltehaus (siehe dazu die Pressemitteilung vom 10.9.2013) richtet G+J seine bisherige Verlagsgruppen-Organisation auf die definierten Communities of Interest aus.

Die bisherigen Verlagsgruppen innerhalb von G+J Deutschland, G+J AGENDA und G+J LIFE, werden aufgelöst. An ihre Stelle tritt die Zuordnung der G+J-Marken zu acht definierten Communities of Interest: FOOD, LIVING, FAMILY, WOMEN, PEOPLE & FASHION, NEWS, WISSEN sowie WIRTSCHAFT & SPECIAL INTEREST. Jede dieser Communities of Interest wird zukünftig von einem Publisher mit dem Geschäftsbereich Print (Zeitschriften und Sonderpublikationen) und einem Digital Business Director mit dem Bereich Digital (Websites der Magazine, eMags, Apps, eCommerce usw.) geleitet.

Jeder Digital Business Director berichtet an einen der Geschäftsführer Digital, Eva-Maria Bauch, Arne Wolter oder Oliver von Wersch. Jeder Publisher berichtet an einen der beiden Verlagsgeschäftsführer, Frank Stahmer oder Soheil Dastyari.

Der Publisher ist für das Print-Geschäft innerhalb seiner Community verantwortlich. Er überblickt den Markt und ist Experte für Trends und Geschäftsmodelle – und das auch über das Printgeschäft und die etablierten Marken hinaus. Der Digital Business Director ist in vergleichbarer Weise für die Entwicklung des Digitalgeschäfts verantwortlich. Neue Geschäftsmodelle werden somit von beiden, dem Publisher und dem Digital Business Director entschieden und verantwortet.

Im Rahmen der Neuorganisation werden auch die bisher dezentralen Bereiche Herstellung unter Frank Stahmer sowie Marketing und Business Development unter Soheil Dastyari gebündelt, um auch hier an Geschwindigkeit zu gewinnen. Soheil Dastyari bleibt zudem unverändert Geschäftsführer von Corporate Editors.

Die Chefredakteure berichten weiterhin unverändert an die Verlagsgeschäftsführer. Ebenso unverändert gilt das G+J Chefredakteurs-Prinzip: Für die redaktionellen Inhalte der Print- und Digitalangebote zeichnet ausschließlich der Chefredakteur verantwortlich.

Produktoffensive Print und Digital

G+J ist überzeugt, dass sich aus dem radikalen Denken in Inhalt und der konsequenten Orientierung an den Interessen und Bedürfnissen der Nutzer zahlreiche neue Produktchancen ergeben. Mit der neuen Struktur gewinnt G+J an Geschwindigkeit bei der Umsetzung neuer Produkte in Print wie Digital und wird deutlich effizienter.

Gruner + Jahr wird in gedruckte Magazine investieren und neue Titel starten. Alle Magazine werden in die digitale Welt übersetzt und perspektivisch als eMags erhältlich sein, die bestehenden Websites werden weiter ausgebaut.

Zudem werden neue Digitalformate – Sites, eMags und Apps – entwickelt, die aus dem konsequenten Denken in Communities of Interest entstehen und den Wünschen unserer Leser und Nutzer nach spezialisierten Angeboten der Community entsprechen. Die tiefe und umfassende Kenntnis unserer Kunden befähigt G+J, Zusatzgeschäfte im Kontext seiner Inhalteangebote zu betreiben. Dies umfasst Commerce und Paid Services in ausgewählten Communities of Interest.

Im Zuge der Neuorganisation werden die bisher in München ansässigen Redaktionen von NEON, NIDO, ELTERN, P.M., WUNDERWELT WISSEN und die entsprechenden Verlagsfunktionen bis Mitte 2014 in Hamburg gebündelt. Alle Mitarbeiter der betreffenden Bereiche am Standort München erhalten ein vollumfängliches Übernahmeangebot für den Standort Hamburg.

Stephan Schäfer, G+J Vorstand Produkt: „Unsere Prämissen der Transformation zum Inhaltehaus sind erstens das tiefe Vertrauen in einen Markt für ‚Quality Content‘, zweitens die Gewissheit, dass das Digitalgeschäft rasant an Bedeutung gewinnt und für die wirtschaftliche Weiterentwicklung von G+J entscheidend ist sowie drittens die Überzeugung, dass wir auf Basis unserer starken Marken heute und zukünftig ein erfolgreiches und hochprofitables Zeitschriftengeschäft betreiben und wir auch hier weiter investieren werden.“

Die genaue Zuordnung der Publisher und Digital Business Directors zu den jeweiligen Verlagsgeschäftsführern und Geschäftsführern sowie die Zuordnung der G+J Marken zu den acht Communities of Interest finden sich in beiliegendem Organigramm, ebenso die Lebensläufe der Personen und entsprechendes Bildmaterial.



Gruner + Jahr erreichte 2013 mit mehr als 500 Medienaktivitäten, Magazinen und digitalen Angeboten Leser und Nutzer in über 30 Ländern. Bei G+J erschienen u. a. STERN (D), BRIGITTE (D), GEO (D, E, F), CAPITAL (D, F), GALA (D, F,), ELTERN (CHN, D, E), P.M.-Gruppe (D), ESSEN & TRINKEN (D) sowie NATIONAL GEOGRAPHIC (D, F, NL). Gruner + Jahr hielt im Jahr 2013 59,9 Prozent an der Motor Presse Stuttgart, einem der größten Special Interest-Zeitschriftenverlage in Europa. Die G+J-Tochtergesellschaft Brown Printing war eines der größten Offsetdruck-Unternehmen in den USA. Im Geschäftsjahr 2012 betrug der G+J-Umsatz € 2,22 Mrd. Mit einem Auslands-Umsatzanteil von 55 Prozent gehörte G+J zu den internationalsten Verlagshäusern der Welt. 74,9 Prozent von Gruner + Jahr waren 2013 im Besitz der Bertelsmann SE & Co. KGaA, 25,1 Prozent hielt die Hamburger Verlegerfamilie Jahr.